最近收看了阿里刘院长、老张和Michael在“阿里日”的文化谈话直播，结合这段我们企业正在推进的企业文化建设，想从自己与阿里和奈飞的结缘、阿里和奈飞的文化特质和对企业文化建设的启发谈谈思考与体会。

第一，与阿里和奈飞文化结缘

阿里与我们一家兄弟单位有合资关系，最早对于阿里的认识也源于此。当时去这家企业拜访的时候，他们就说，阿里是能够和公司老大称兄道弟的企业，这在我们看来完全不可想象。

后面陆陆续续接触了更多阿里的侧面，通过书籍、网络和产品，从淘宝、支付宝、蚂蚁金服，到今天社区零售的代表——盒马生鲜，渐渐形成了对阿里更全面、丰满和具体的认识。

而对于奈飞的认识，则完全源于《奈飞文化手册》。奈飞对于人才的珍视，对于创意的保护，简直到了无所不用其极的程度。《奈飞文化手册》被介绍入中国，不仅在影视传媒圈，更在整个中国企业界掀起了一股“奈飞”风潮。

就我个人来说，身边从事文化创意传媒行业的朋友，对这本书，确实十分推崇。比如，他们不会给设计师套上“思维的枷锁”，让他们能够自由发挥、在创意的王国里自由驰骋；比如，他们会非常重视团建，让公司员工能够在一个充分被接纳和包容的环境中工作；再比如，他们会奖励高绩效员工，让他们不受过多条条框框的限制。

第二，阿里和奈飞的文化特质

阿里文化像一条时间的河流，不断涌动、充满变化；奈飞则像一片打破了一切藩篱的创意乐土，无限熵减、活力涌动。阿里给予我们的更多是一种历时态的启发，奈飞则更多是共时态的。

从最初的独孤九剑，到现在的新六脉神剑，每一次阿里文化的迭代，都跟得上战略、业务的调整与变化，甚至可以说跟得上、甚至引领整个时代、互联网生态。

奈飞从招募高绩效人才这个入口开始，到与离开的人好好说再见，在人才的引进、培育、薪资、考核各个环节都拆除制度、规定等“围墙”，让高绩效的人才在这片乐土上，以热爱、专注之姿，在与对整家企业文化与价值观的契合中不断自我驱动、成就辉煌。

第三，对企业建设的三点启发

在疫情期间，我就不断在思考如何借助这次疫情，实现企业文化的刷新与迭代。我想把以人为本重新写到我们这家传统企业的大地上。

“每一位员工，都是我们最可宝贵的资产”，“一直关注着你们和你们家属的生活状态”，“你们家人的支持，对于工作的支持，对于加班的体谅，才有了我们的今天”，“每一位青年职工都应该在实现个人价值的同时，为企业发展贡献光火”……借助每一次公开的发言，我都会不断重申这些看似普通但却对我们来说，但有冲决网罗奇效的话。

后疫情时代，如何借助这些巨头、这些引领风潮的企业文化，为我们所用，我想可以从三点出发：

一是小步试错。记得上学那会儿，老师就跟我们讲过，中国近现代的很多文化改革，都是以向前走三步、往后退两步的形式前进的，尽管最后只是进步了一点点，尽管过程中千回百转。但对于我们来说，也可以参考借鉴，同时也需要抱持着每一小步都是“进三退二”的意志和决心。

比如，企业文化建设是一个大面，可以从中抓出使命、愿景、价值观这三个核心点，作为文化建设改革的一个入手和起点；同时，不可犯左的错误，太过激进，而是一次迈一步，试试水、探探路，比如一次加一个点，一次改一个点。

二是以点带面。整家企业自成体系也久矣，想要燃起“星星之火”，必须占据一个阵地，就像我党最早发动群众，选择了井冈山革命根据地作为立足之地一样。

我想选的可团结对象，是整家企业的青年群体，他们生在新一代，每天活在互联网+的生活方式中，思维多元、价值多元，能够接受新生事物和改变。同时，那些真正愿意想事、做事、成事的人，也是可以团结的对象。这两伙人，可以作为能够团结的两股力量，慢慢起燎原之势。

三是静水潜流。改革不是一蹴而就，而是静水潜流，不可能毕其功于一役。这也是我们在政策文件中经常看到的，久久为功，抓铁有痕。这里面又涉及两个问题，一是有意志力，一是要有执行力，作为双翼保证改革的持续、稳定和不断深入。

记得看过柳井正的经营管理笔记，这其中最打动我的，是这样一句话：经营管理并没有什么高大与繁难，而只是在日复一日的过程中，把基础工作理顺、做好，并不断完善。

我想，我们的改革工作也如此，不是前紧后松，也不是前松后紧，而是一场“有韧性地战斗”，持续下去就是胜利。

来源：行走的帆